With Jan Topp Rasmussen
CIO, Bang & Olufsen
Med Jan Topp Rasmussen
CIO, Bang & Olufsen
Since its foundation in 1925 on the westernmost parts of Denmark, Bang & Olufsen has been an icon in Danish business.
Over the years, the company has produced some of the most coveted audio solutions to ever grace everything from living-
to boardrooms in Denmark and abroad, but has, like everything else, changed in time.
Today, the company is no longer just a manufacturer of audio and video solutions but has transformed into a
full-fledged retail company with a distinct focus on the core competencies of design, audio and craftmanship.
Siden stiftelsen i 1925 i det vestligste Danmark har Bang & Olufsen været et designikon i dansk erhvervsliv. Gennem
årene har selskabet produceret nogle af de mest eftertragtede audio-løsninger, der nogensinde har prydet alt fra
dagligstuer til bestyrelseslokaler i ind- og udland, men har, ligesom alt andet, ændret sig med tiden.
I dag er selskabet ikke længere blot producent af audio- og videoløsninger, men har transformeret sig til en egentlig
detailvirksomhed med et udtalt fokus på kernekompetencerne design, lyd og håndværk.
Transitioning a company like Bang & Olufsen from traditional production and further into the digital fray, requires
access to a wide array of advanced technologies that even the biggest tech companies are sometimes still working to get
just right. The solution? Partnering up with leading tech companies in their distinct fields of expertise.
– We still deliver the same products based on the unique combination of sound, craft and design, but customers play a
much bigger part of our processes today than earlier. And are involved much earlier. We follow the current trends in
the market closely – and looking out at the competition, we’re a part of the forefront when it comes to adapting new
technologies. But with the sudden shifts in trends and technologies that, in general, happens in retail, it’s hardly an
option for us to be the experts in every nook and cranny, Jan Topp Rasmussen says.
When dealing with B2C customers, speed and time to market are of the utmost importance. Trends shift quickly, and the
most coveted products one month could be old news the next.
– A rule of thumb is that we try to be ahead of the curve when it comes to offering the newest technology to our
customers. But we are not, however, necessarily first movers. We need to be able to trust that the technology works. An
example is speech recognition. If we had to develop the technology ourselves and put it through the proper testing and
quality control, our time to market would be too long. Instead we rely on tech partners with in-depth knowledge and the
capabilities to thoroughly test the technology. This also means that it is easier to scale up production and
development because we don’t have to wait for inhouse innovation to develop a solution but can implement directly from
our partners who solely focus on keeping up with these things.
At transformere et selskab som Bang & Olufsen fra traditionel produktion og videre ind i den digitale kamp kræver
adgang til et bredt udvalg af avancerede teknologier, som selv de største tech-selskaber nogle gange stadig kæmper med
at ramme helt rigtigt. Løsningen er at indgå partnerskaber med ledende tech-virksomheder, som hver især er blandt de
førende eksperter på netop deres felt.
– Vi leverer stadig de samme produkter, der baserer sig på en unik kombination af lyd, håndværk og design, men kunderne
i dag spiller en langt større rolle i vores processer end tidligere. Og de bliver involveret langt tidligere. Vi følger
de igangværende tendenser i markedet tæt, og når vi ser på konkurrenterne, så er vi en del af førerfeltet, når det
kommer til at tage nye teknologier til sig. Men med tanke på de pludselige skift i tendenser og teknologier, der
generelt sker i detailbranchen, så er det ikke en mulighed, at vi selv skal være eksperter i alle afkroge, siger Jan
Topp Rasmussen.
Når man arbejder med B2C-kunder, er hastighed og time-to-market altafgørende. Trends skifter hurtigt, og det produkt,
der er eftertragtet én måned, kan være en gammel nyhed den næste.
– En tommelfingerregel er, at vi altid bestræber os på at være med i front, når det kommer til at tilbyde vores kunder
den nyeste teknologi. Men vi er ikke nødvendigvis first-movers. Vi vil først kunne stole på, at teknologien virker. Et
eksempel er stemmestyring. Hvis vi skulle udvikle teknologien selv og gennemføre de nødvendige test og
kvalitetskontrol, ville vores time to market være alt for lang. I stedet allierer vi os med tech-partnere med den
nødvendige viden og kapaciteten til at teste teknologien grundigt. Det betyder samtidig, at det er nemmere at skalere
produktionen og udviklingen, fordi vi ikke skal vente på, at vores egne udviklere finder en løsning, men kan
implementere direkte fra vores partnere, som kun fokuserer på at være førende på de områder.
The necessity to stay ahead of the curve means that Bang & Olufsen has taken new methods of development to hearth as
well as drawing on the feedback from the end users and customers.
– At Bang & Olufsen we operate within a hybrid model in terms of development. When we’re working on something customer
related it’s all about agile and innovative development and working in sprints – the focus is, as always, on quality,
but just as much on speed and time to market, Jan Topp Rasmussen says and explains that the methods have also “trickled
downward” into the teams themselves.
– Development isn’t something happening in a “secret” or desolate part of the company. Our projects in general are
connected seamlessly together with the rest of the business – that’s why our project teams consist of coworkers from
“both sides” and different departments. We try not to divide it into IT and the rest of the business.
Behovet for at være foran konkurrenterne betyder, at Bang & Olufsen har taget nye udviklingsmetoder til sig, mens man
også trækker på feedback fra slutbrugerne og kunder.
– Hos Bang & Olufsen arbejder vi med en hybridmodel i forhold til udvikling. Når vi arbejder med noget kunderelateret,
drejer alt sig om agil og innovativ udvikling og arbejde i sprint – fokus er altid på kvalitet, men i lige så høj grad
på hastighed og time-to-market, siger Jan Topp Rasmussen og forklarer, at metoderne også er sivet nedad til selve
udviklings-teamene.
– Udvikling er ikke noget der foregår i en ”hemmelig” eller fjern del af virksomheden. Vores projekter er generelt
flettet gnidningsfrit sammen med resten af forretningen – derfor består vores teams af medarbejdere fra ”begge sider”
og forskellige afdelinger. Vi prøver så vidt muligt ikke at inddele i it og resten af forretningen.
The same user-centric approach also determines the technologies that Bang & Olufsen ultimately goes for.
The company often goes to great lengths to determine what the customers want. This sometimes means inviting, often,
younger designers or artists to workshops to get their inputs to the next big trends.
– We thoroughly consider what technology to use, and from a strategic point of view we strive not to get locked into a
specific technology. As part of various interesting fields and areas, we are right now looking into AI and eCommerce
with the goal of delivering the best possible user experience.
Relying on external partnerships for cutting edge technical solutions doesn’t, however, mean that Bang & Olufsen will
throw its chips in with anybody.
– Partnerships are an executive level decision in Bang & Olufsen and it’ll stay that way. We’re essentially inviting
somebody into our inner sanctum so it’s important that they share our core values. We can’t, nor won’t, compromise on
our values. At the same time, we work closely together with our external colleagues and it is important to implement a
smooth corporation in a proper fashion, Jan Topp Rasmussen states.
Den brugercentrerede tilgang er også med til at bestemme, hvilke teknologier Bang & Olufsen i sidste ende går efter.
Virksomheden går gerne langt i sine bestræbelser på at afkode, hvad kunderne efterspørger. Det indebærer, at de fra tid
til anden inviterer, ofte yngre, designere og kunstnere til workshops for derigennem at samle input om kommende, store
tendenser.
– Vi gennemtænker, hvilke teknologier vi i sidste ende vælger at satse på. Ud fra et strategisk synspunkt bestræber vi
os på ikke at blive låst til en bestemt teknologi. Lige nu kigger vi på interessante teknologier som kunstig
intelligens og eCommerce med det mål at levere den bedst mulige kundeoplevelse.
Selvom Bang & Olufsen benytter sig af eksterne partnerskaber for at få adgang til de nyeste, teknologiske løsninger,
betyder det ikke, at virksomheden kaster sig i lag med hvem som helst.
– Partnerskaber besluttes på ledelsesniveau i Bang & Olufsen, og sådan forbliver det. Vi inviterer jo i realiteten
eventuelle partnere ind i vores ”helligste haller”, så det er vigtigt, at de deler vores kerneværdier. Vi hverken kan
eller vil gå på kompromis med vores værdier. På samme tid arbejder vi tæt sammen med vores eksterne kollegaer, så det
er vigtigt at implementere en smidig organisation på ordentlig vis, slår Jan Topp Rasmussen fast.
While being a production company gone retail, Bang & Olufsen has had to reevaluate most of the processes within the
company to fit a digital framework. One question that has risen in the process is whether to use existing legacy to
catapult the company forward or, instead, take the clean slate Green Field approach.
– We’ve had a lot of discussions about this. Do we insist on dragging our old, but updated, legacy systems with us on
the digital transformation journey, or is it a clean cut – a green field to sow something new? Jan Topp Rasmussen asks
rhetorically.
He explains that the digital culture Bang & Olufsen is trying to cultivate within the company heavily draws on the
green field approach when it comes to the applications and architecture in the company.
– Moving forward and creating new solutions for the benefit of the customer drives everything else, and it’s difficult
to be truly innovative if you constantly depend on aging legacy systems. Thus, green field plays a big part in shaping
our digital culture.
Som en produktionsvirksomhed, der har bevæget sig ind i detail, har det være nødvendigt for Bang & Olufsen at revurdere
de fleste af sine processer, så de passer ind i et digitalt framework. Et af de spørgsmål, som opstod i processen, var
overvejelsen om, hvorvidt man skulle benytte eksisterende legacy-teknologi til at katapultere virksomheden fremad,
eller man i stedet skulle starte på en frisk med en Green Field-tilgang.
– Vi har haft en del diskussioner omkring det. Skal vi holde fast i vores gamle, men opdaterede, legacy-systemer og
trække dem med på vores digitale transformationsrejse, eller skal vi starte på en frisk – altså se det som en mulighed
for at så noget nyt? lyder det retorisk fra Jan Topp Rasmussen.
Han forklarer, at Bang & Olufsen dyrker en digital kultur, der i høj grad trækker på Green Field-tilgangen, når det
kommer til virksomhedens applikationer og digitale arkitektur.
– Behovet for at flytte sig fremad og skabe nye løsninger til fordel for kunden driver alt andet, og det er svært at
være virkelig innovativ, hvis du konstant er afhængig af aldrende legacy-systemer. Derfor spiller Green Field en stor
rolle i udformningen af vores digitale kultur.
Bang & Olufsen is preparing a modernization program involving both retail and ERP as well as the company’s digital infrastructure. The program has two tracks that revolve around process excellence and security with cloud as the intended platform of operation.
To lessen the gap between IT and the rest of the business, Bang & Olufsen has implemented a Business Relation Management concept (BRM) to bridge and improve collaboration. Furthermore, business technology is used as frame instead of IT to better reflect the technological support of the entire business as a whole..
1. If you want transformation and change, it must be a part of the strategy for the entire company going forward. You can’t make it with just a couple of passionate employees, but need the full support of the board, management and staff.
T2. Get your governance in place. You’re tampering with both the company’s DNA, its processes and culture, so clear lines in terms of decision making and responsibility are necessary.
3. Accept that digital transformation doesn’t happen overnight. Some things go fast, some slow and others are not to be disturbed – and don’t be afraid to bring in people with new and different skillsets.
Bang & Olufsen forbereder et moderniseringsprogram, som involverer både detail og ERP såvel som virksomhedens digitale infrastruktur. Programmet kører på to spor med process excellence og sikkerhed som omdrejningspunkt og med cloud som den tilsigtede platform.
For at mindske afstanden mellem it og den øvrige organisation har Bang & Olufsen implementeret et Business Relation Management-koncept (BRM), der bygger bro og styrker samarbejdet. Derudover bliver begrebet ”business technology” benyttet som overliggende ramme i stedet for ”it” for at afspejle, at der er tale om teknologisk support af den samlede forretning.
1. Hvis du vil satse på transformation og forandring, skal det være en del af den samlede forretningsstrategi. Du kan ikke klare dig med et par enkelte, passionerede medarbejdere, men skal have fuldstændig opbakning fra bestyrelsen, ledelsen og medarbejderne.
2. Få styr på din governance. Du piller ved virksomhedens DNA, processer og kultur, så det er nødvendigt at have klare linjer i forhold til beslutningskompetencer og ansvarsområder.
3. Accepter at digital transformation ikke sker fra den ene dag til den anden. Nogle ting går hurtigt, nogle går langsomt, og andre skal man ikke forstyrre – og du skal ikke være bange for at trække folk med nye og anderledes kompetencer ind.
By taking the test you will unlock access to Digital at Scale cases featuring insights from 10 selected CIOs across industries: Arla, Bang & Olufsen, Copenhagen Airport, Danish Capital Region, Danish Crown, Lundbeck, Nilfisk, Octapharma, Spar Nord and Stark.
Når du har taget testen, får du adgang til eksklusive Digital at Scale cases med indsigter fra 10 udvalgte CIOs på tværs af brancher: Arla, Bang & Olufsen, Copenhagen Airport, Region Hovedstaden, Danish Crown, Lundbeck, Nilfisk, Octapharma, Spar Nord og Stark.
Jonas Dan Jørgensen
CIO, Copenhagen Airports
Jonas Dan Jørgensen
CIO, Copenhagen Airports
The report on Digital Innovation draws on the answers of 250 respondents in the spring of 2018. Also, we have supplemented the publication with interviews of 6 innovative CIOs, who contribute with their insightful input and experiences.
Få resultatet af sidste års Forventningsbarometer om digital innovation, som trækker på besvarelserne fra 250 respondenter. Vi har krydret rapporten med interviews af 6 innovative CIOs, der bidrager med deres skarpe input og erfaringer.
At NNIT we supply the right gear and targeted services to help your business scale up from fragmented digital pilots to implementation of an agile digital mindset throughout the organization. Visit our Digital Transformation hub, and learn about the counselling and solutions that can bring you to the next level.
Uanset, hvor din virksomhed står i dag, vil vi gerne hjælpe i processen
med at drive digital transformation videre og
nå dine mål.
Besøg vores univers om digital transformation, og se nærmer på det gear og den rådgivning, vi
tilbyder din virksomhed.
Transformation &
Growth
Transformation &
Growth
Agility &
Always on
Agility &
Always on
Experiences &
Productivity
Experiences &
Productivity
Security &
Compliance
Security &
Compliance
